Volvo har en people experience manager i stedet for en HR manager. Forskellen er for mig at se ganske afgørende. Begrebet human ressources reflekterer den klassiske organisationsopfattelse, hvor medarbejderne er fodfolket, som generalerne sender ud som kanonføde i frontlinjen. Men nutidens organisationer består af mennesker med et frit valg, som flytter sig derhen, hvor de trives bedst, og hvor de får de bedste oplevelser. Derfor konkurrerer virksomheder om at levere optimale medarbejderoplevelser, og de er som bekendt subjektive, flygtige og sammensatte. Til gengæld kan vi påvirke dem, hvis vi har ambitionen om at lytte, forstå og handle i forhold til medarbejderoplevelserne.

I en virksomhed med 500 eller 5000 medarbejdere kan det sikkert forekomme helt utopisk at opsamle og agere i forhold til hver enkelte medarbejder. Før jeg tegner omridset af, hvordan man gør det i praksis, så vil jeg opridse de stærkeste argumenter for overhovedet at gøre det.

Lytning har stor betydning

Vores undersøgelser viser stor forskel på om virksomheden opleves som lyttende eller ej. Mennesker, som oplever, at organisationen er ”ekstremt god” til at lytte til medarbejderen, har fem gange større sandsynlighed for at blive i deres nuværende rolle end de, som oplever, at virksomheden er ”moderat god” til at lytte. Det er 12 gange mere sandsynligt, at de anbefaler arbejdspladsen til andre. 69% af medarbejdere, som regner med at forblive i deres job de næste to år, mener, at virksomheden er god til lytte til feedback. Blandt medarbejdere, som ønsker at forlade deres job inden for de næste to år, er det kun 0,8%, som oplever at virksomheden lytter og reagerer på medarbejderens feedback.

Vi fastholder ved at lytte

Motiverede og engagerede medarbejdere slår selvfølgelig igennem på kundeoplevelser og værdiskabelse. Fastholdelse af erfarne kolleger har også en stor værdi for en virksomhed, fordi det koster dyrt at rekruttere, lære op og så videre. Forudsætningen er, at virksomheden er i stand til at medarbejdere en interessant og udfordrende personlig udvikling.

McKinsey peger eksempelvis på at ”hurtig eller meget hurtig omflytning af talent på strategiske projekter, i takt med at prioriteter ændrer sig” er den vigtigste faktor for vellykket talent-management (Winning with your talent management strategy, McKinsey & Company, Survey, August 2018, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/winning-with-your-talent-management-strategy). Jeg vil hævde, at man kun kan være hurtig og agil i tilbuddet om nye udfordringer til medarbejderne, hvis man løbende lytter til, hvad de siger og mener.

Strategiske data

Hvis virksomheder skal være relevante over for den enkelte medarbejder, så kræver det ganske enkelt flere informationer, mere aktuel viden og en systematisk forbindelse mellem vidensindsamling og handling. Hvis vi som virksomhed spørger, så skal vi også bruge svaret, så medarbejderne kan mærke det. Samspillet med nærmeste leder er ofte meget afgørende, men virksomheden skal lytte mere for at kunne handle overordnet og for at kunne støtte sine ledere. I praksis er en årlig generel klimaundersøgelse sandsynligvis for lidt og for langsom. Selv om det også er et godt værktøj. Svaret er at håndtere data samlet og strategisk med fokus på at lytte og reagere.

Mål på begivenheder

Forskellige områder kan være vigtige at spørge til i den enkelte organisation, men de gennemgående principper bør være, at målingen er personaliseret, vedholdende og aktuel. Og at resultaterne leveres i realtid sammen med forslag til indsatser fra HR eller leder. De lavthængende frugter er, at måle personlige oplevelser af onboarding, oplæring, forfremmelse, ny jobfunktion, opstart efter barselsorlov, jubilæum og exit.

Lytningens værktøjskasse

Hvordan måler man så disse nøglebegivenheder i medarbejderes livscyklus? Vores kunder bruger disse hovedtyper af feedback-systemer:

  • Den generelle medarbejdertilfredshedsmåling. Et traditionsrigt værktøj og meget udbredt. Typisk en årlig længere undersøgelse med 40 eller flere spørgsmål og bred rapportering i organisationen
  • 360 eller 180 graders feedback. Typisk brugt til enten selvudvikling eller performancemåling. Individuel rapportering til medarbejder og/eller leder
  • Medarbejder-livscyklus-undersøgelser. Her måler man på særlige begivenheder, og de klassiske er medarbejderoplevelsen af onboarding og exit
  • Puls-undersøgelser. Det er faste, gentagne surveys med et præ-defineret interval – typisk månedlige eller kvartalsbaserede. De fortæller om trends over tid
  • Adhoc surveys. Et enkelt skud i bøssen, som ikke kræver gentagelse. De kan handle om hvad som helst fra frokostmenuen over corporate communication til feedback om bonusprogrammer
  • Always-on feedback. En nyere form for feedback, hvor medarbejdere til enhver tid kan gøre deres stemme hørt. Eksempelvis som en online “forslagskasse” eller som et eller to hurtige spørgsmål, der ikke føles som en survey

Digitalt lytteapparat

Samlet set en stor værktøjskasse. Med en spændvidde fra det robuste og statistisk valide til det agile, friske og mindre videnskabelige. Det afgørende at samle disse data ud fra en metode tilpasset de kritiske faktorer i organisationen. Det er samlet set et stort digitalt lytteapparat, som topledelse og alle andre ledere kan få meget stor værdi ud af. At lytte til medarbejderoplevelser svarer til at lytte til kundernes oplevelser. Jo bedre vi er til det, jo bedre kan vi kommunikere og agere.

af

Jens Bager, nordisk direktør for SAP SuccessFactors

Kilde: The Best Run SAP